20/05/2020
11 min 
Como mujer y profesional del sector público, invitada por Carmen Seisdedos, gran mujer una compañera y amiga, quiero compartir con Mujeres del Sector Público de Andalucía mis reflexiones sobre la carrera profesional de las mujeres en la administración. Tras una trayectoria de más de treinta y tres años en la administración autonómica, e iniciada con un contrato temporal como auxiliar de informática, he transitado por diversos departamentos de la Junta de Andalucía, aprobado dos oposiciones, y pasado por las cuatro categorías profesionales de empleo público – laboral, interina, funcionaria de carrera y eventual – hasta ostentar diversos cargos de responsabilidad. Más que un mérito, podríamos hablar de una larga andadura que me permite hoy, analizar la administración pública con un poco de perspectiva y experiencia.
Acceso, Promoción y Permanencia
En la Administración, el Acceso a la función pública es una fase en la que la ley protege la igualdad de oportunidades a mujeres y hombres. Pero, y la Promoción, es desigual?. Nos ofrecen las mismas oportunidades quienes tomarán la decisión? Es la asunción de responsabilidad por la mujer objeto de crítica? Y la Permanencia, cómo ejercitan las mujeres el liderazgo? Son reconocidas por sus iguales?.
Seguramente, cada cual tiene una respuesta personal a estas preguntas en función de su experiencia, pero lo relevante es conformar una respuesta colectiva que nos muestre la realidad intrínseca de nuestra administración. A eso dedicaré mi entrada en este blog.
ACCESO
En el Sector Público, las mujeres, al igual que los hombres, cuentan con un camino profesional definido en la ley que permite acceder y permanecer con garantías de igualdad en los puestos de estructura. Esta habilitación legal sería suficiente, si no contáramos con los roles de género existentes en nuestra sociedad que impiden un desarrollo de vida personal igualitario.
Si observamos los puestos de la administración de los grupos superiores, mejor retribuidos y más reconocidos, la desigualdad se manifiesta de forma evidente. Una menor presencia de mujeres en las escalas superiores profesionales, revela la persistencia de la discriminación vertical, o la permanencia del denominado techo de cristal.
Según el Informe de Impacto de Género de los Presupuestos de la Junta de Andalucia 2018[1], la mayoría del personal que trabaja en los diferentes departamentos son mujeres, en una proporción además relevante, 64,6% frente al 35,4% de hombres. Pero se constata una mayor presencia femenina en los niveles inferiores (la participación de las mujeres en los niveles 12–14 supera el 71%), que contrasta con el protagonismo masculino en los niveles superiores (el 56,8% del funcionariado con niveles 27–30 son hombres).
En los denominados altos cargos, de escasa entidad en el conjunto de la plantilla (un 0,5%) pero con un alto poder de decisión, figuran 52 mujeres frente a 77 hombres. Muy significativo, que a pesar de los preceptos legales la cúspide del sector público siga siendo mayoritariamente ocupada por hombres.
Aunque factores como la tardía incorporación de la mujer al empleo remunerado o el envejecimiento actual de la plantilla pudieran explicarlo, todas y todos conocemos que existe un motivo principal que explica la escasa participación de las mujeres en los niveles superiores, y este no es otro que la dificultad para conciliar la vida familiar y laboral con puestos que exigen un alto nivel de dedicación. Según las encuestas de usos del tiempo, las mujeres siguen dedicando mayor proporción de tiempo diario que los hombres al cuidado en toda su amplia gama (menores, hogar, dependientes, gestiones domésticas, ….)[2]
La normativa reguladora de la Función Pública ha ido generando un marco jurídico de derechos laborales que facilita la conciliación personal y laboral del funcionariado, sin embargo, ante parejas o tutores pertenecientes ambos a la administración se demuestra que las mujeres somos más tendentes a utilizar estos permisos y licencias. Mucho más evidente en el caso de pertenencia al ámbito laboral privado, donde la conciliación y los planes de igualdad aún no han calado al nivel deseable.
Con esto queda patente un primer vector que sitúa a las mujeres en el sector público, las barreras de género, cimentadas en la reproducción de la desigualdad social en las propias estructuras de la organización pública. No obstante, la administración no es más que una organización de hombres y mujeres en cuyas relaciones se reproducen las desigualdades y discriminaciones existentes en cualquier otro escenario de la sociedad.
La profesora Mercedes Sanchez-Apellaniz nos ofrece un halo de esperanza, “la tendencia esta cambiando ligeramente fruto de medidas de acción positiva como la aprobación de la Ley 9/2018, de 8 de octubre, que modifica y amplia el ámbito subjetivo y sustancial de la Ley 12/2007, de 26 de noviembre, para la promoción de la igualdad de género en Andalucía, instando a garantizar la representación equilibrada de hombres y mujeres en el nombramiento de titulares de órganos directivos, en la composición de los órganos colegiados de la Administración de la Junta de Andalucía y en los jurados creados para la concesión de cualquier tipo de premio promovido o subvencionado por las Administraciones públicas de Andalucía”.[3]
Asi, y aunque las Leyes son necesarias, cuantas más mujeres accedamos a la Función Pública con conciencia de género, conscientes de esta desigualdad estructural, y trabajemos en crear ambientes igualitarios y relaciones profesionales basadas en el respeto y el reconocimiento mutuo esta realidad se irá transformando. Pero, y una vez en ello, qué ocurre entre las mujeres funcionarias.
Cuantas más mujeres accedamos a la Función Pública con conciencia de género, conscientes de esta desigualdad estructural, y trabajemos en crear ambientes igualitarios y relaciones profesionales basadas en el respeto y el reconocimiento mutuo esta realidad se irá transformando.
Aceptar puestos de responsabilidad requiere una predisposición a asumir riesgos, ser referente y por tanto objeto de análisis y evaluación -algo que de por si debiera ser implícito a la función pública en cualquier nivel -, aspectos que muchas personas no están dispuestas a asumir. Pero no es la predisposición el mayor obstáculo de las mujeres, la administración como organización reproduce la estructura social patriarcal de hombre dominante y mujer subordinada.
PROMOCIÓN
Una vez emprendida la carrera profesional, y a igual nivel formativo, las mujeres tienden más que los hombres a consolidarse en sus puestos iniciales, asumidos a modo de celdas o zonas de confort. Un lugar que les reporta suficientes beneficios tangibles e intangibles, sin que peligre la ruptura de su rol de género en la relación social y familiar.
Por otro lado, sí los hombres copan la mayoría de los puestos de mando, parece lógico inferir que coptarán a otros hombres, pues confían en sus iguales, y reproducen las conductas que han aprehendido en su promoción profesional. Así, dudan de sus compañeras que aunque les reconozcan capacidad dedicarán mayor tiempo a atender necesidades familiares, y no dispondrán de tiempo extraordinario fuera del horario regular, necesarios o no, para viajes o reuniones informales fuera de la jornada laboral. Este favoritismo endogrupal o “solidaridad de género” [4]tiene carácter general, las mujeres salen perdiendo, puesto que son los hombres los que de forma mayoritaria ocupan los puestos de poder que permiten la promoción y/o selección de nuevos directivos/as.
Una vez más, los estereotipos de género, o creencias compartidas socialmente acerca de las características que poseen hombres – independientes, agresivos, emprendedores, dominantes o racionales – y mujeres – dependientes, débiles, dócil, poco competitivas, y emocionales, – vuelven a condicionar las relaciones laborales.
No obstante, tal y como afirma la profesora Alice H. EAGLY en su Metáfora del Laberinto[5], ya no es difícil encontrar mujeres que ocupen estos puestos, pero los obstáculos que deben afrontar y los caminos que deben seguir no son tan sencillos.
Y si es difícil llegar a ser considerada para ocupar puestos de responsabilidad, puedo corroborar que es aún más complicado ser mujer y dirigir un equipo. Aún demostrando capacidad e interés, es usual contar con reticencias internas y externas. Poner en duda la valía profesional, el modo de consecución del puesto, o la capacidad de dirigir, serán barreras en un primer momento que habrá que vencer. Si además ello va a exigir más implicación personal, posiblemente se vea afectada la organización personal y familiar, incluso puedan surgir los injustificados celos de papel preponderante, críticas a tu excesiva dedicación, o las usuales vendetas de círculos sociales.
Y todo ello tiene mucho que ver con el modo de liderazgo imperante.
Y si es difícil llegar a ser considerada para ocupar puestos de responsabilidad, puedo corroborar que es aún más complicado ser mujer y dirigir un equipo.Click to PostPERMANENCIA
La dirección implica rasgos o características que pudieran ser encuadradas tanto dentro de los estereotipos masculinos, como femeninos. Así, conocimiento y competencia profesional, habilidad en la dirección de equipos, eficacia y eficiencia, toma de decisiones y asunción de responsabilidades, son requisitos para el éxito directivo, lo mismo para hombres que para mujeres.
Sin embargo las mujeres desarrollan un estilo más ligado a las personas, – liderazgo transformacional -, mientras que los hombres desarrollan uno más orientado a la tarea y a la estructura – liderazgo transaccional.
Las mujeres líderes son menos jerárquicas, más cooperativas y más orientadas a incrementar la confianza de sus seguidores, y se erigen de este modo como modelo o referente en el grupo. Tendemos a crear una visión y a hacer participes a los trabajadores, capaces de adaptar nuestro estilo de gestión a las circunstancias emergentes, y alcanzar el máximo desempeño del equipo.
En este sentido, es conveniente que el sector público comience a integrar/asumir que el liderazgo femenino es transformador. No excluyente, pero si necesario. Las organizaciones deben iniciar un cambio cultural radical que mejore la convivencia del sector público, que cuide de sus agentes internos (empleados públicos), beneficie a los sujetos externos (ciudadanía) y redunde en un mejor servicio público.
Nuevas maneras de comportarnos, nuevas formas de trato, nuevos lenguajes no soeces entre y sobre nosotras o sobre lo femenino, es decir, un lenguaje revalorizante y respetuoso de la dignidad que exigimos al mundo nos reconozcaUna nueva mirada, una perspectiva de género feminista, como columna vertebral de nuestra concepción de lo público y de la vida.
El #liderazgo femenino es transformador. No excluyente, pero si necesario. Las organizaciones deben iniciar un cambio cultural radical que mejore la convivencia del #sectorpúblico.Click to PostSólo con la ocupación real de mujeres en puestos de responsabilidad y de máximo nivel de decisión, desarrollando un estilo directivo basado en las personas, será posible modernizar y hacer sostenible una estructura densa, diversa y costosa como es el sector público.
Elena Marín Bracho
Ingeniera Técnica Industrial (1986) y Licenciada en Investigación y Técnicas de Mercado (2010) por la Universidad de Sevilla. Funcionaria de Carrera de los Cuerpos de Administración General A1 y A2. Me considero ante todo, una servidora pública, con un alto sentido de la responsabilidad con el interés general y la igualdad de oportunidades, que para mi es justicia social e igualdad de género.
[1] Cuadro 4.1.2. Personal funcionario de la Administración General de la Junta de Andalucía
según categorías, grupos profesionales y sexo. Año 2018 Total 11.926 mujeres 9.529 hombres de un total de 21.455
[2] Léase a M.ª Angeles Duran Catedrática de Sociologçia. Premio Nacional de Sociología y Ciencia Política del CIS 2018
[3] Culturas y estilos directivos en hombres y mujeres: Un análisis empírico. Mercedes Sánchez- Apellaniz
[4] Aproximación Psicosocial a los factores que dificultan el acceso de la mujer a los puestos de alta responsabilidad. Fernando Molero Alonso
[5] Mujeres y Liderazgo: Discapacitadas para ejercer el liderazgo en el ámbito de lo público? Esther López Zafra y Rocío García-Retamero
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