La “revolución administrativa” que no llega o el Real Decreto-ley 36/2020. Transformación y Resiliencia

Mucho se ha hablado, sobre todo en el ámbito político, de la “revolución administrativa” que supone el Real Decreto-ley 36/2020, por el que se aprueban medidas urgentes para la modernización de la Administración pública y para la ejecución del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. La pregunta es si realmente estamos ante algo parecido a una revolución administrativa, o al menos ante esas medidas urgentes de modernización de la Administración Pública que se enuncian en el título de la norma. Y la contestación es rotundamente negativa.

Lo primero que hay que señalar es que, efectivamente, dado el estado de nuestras Administraciones Públicas, la gobernanza, gestión y ejecución de los fondos europeos constituye un reto formidable para España.  Estamos hablando de unas cantidades muy importantes de dinero (unos 140.000 millones de euros) que se deben ejecutar en un periodo muy corto de tiempo (hasta el 2026) en un país que ya tiene problemas de ejecución de los fondos estructurales e inversión que viene recibiendo de la Unión Europea. La situación de la última década en nuestro sector público es conocida: recortes, falta de reposición de efectivos, jubilaciones anticipadas, descapitalización, etc, etc a los que hay que añadir los problemas estructurales que nunca se abordan desde la selección de los empleados públicos hasta la politización de la estructura directiva pasando por la falta de incentivos adecuados, la falta de movilidad, las estructuras excesivamente verticales y jerarquizadas…  Los intentos de reforma (veáse por ejemplo lo ocurrido con el informe CORA) han sido un fracaso sin paliativos, por diversos motivos en los que aquí no nos podemos detener.

¿Cómo pretende abordarse la falta de capacidad en las AAPP?

Lo segundo que hay que señalar es que, como novedad, parece que el Gobierno se ha dado cuenta de que existe algo parecido a un problema de falta de capacidad en nuestras Administraciones Públicas. Pero, lo más interesante es como pretende solucionarlo. Que, dicho de otra forma, es como pretende evitar abordar las reformas estructurales siempre pendientes mediante lo que podríamos denominar una serie de “parches” que, a mi juicio, no tienen demasiado recorrido.

Porque, pese a su título, la norma no pretende en absoluto una auténtica modernización de la Administración Pública. Simplemente para el ámbito específico y concreto de la gestión de los fondos europeos lo que hace es ofrecer una serie de medidas de gestión de recursos humanos (a todas las Administraciones Públicas) que pueden favorecer una gestión más ágil y eficiente.  

No estamos hablando de medidas novedosas, en la medida en que todas están contempladas en el Estatuto Básico del Empleado Público aunque no hayan tenido demasiado recorrido. Se refieren a la movilidad funcionarial, que tradicionalmente es muy reducida no ya entre Administraciones Públicas sino incluso dentro de una misma Administración, a la adscripción provisional, a la atribución parcial de funciones o a la creación de unidades administrativas provisionales. Se trata de paliar la escasez del número de funcionarios con suficiente experiencia y formación en la materia específica de gestión de fondos europeos, pero no parece que ninguna de ellas vaya a remediar esta carencia estructural. Se menciona también la necesidad de formación, pero es indudable que esta formación llevará su tiempo. 

Si no has leido este artículo de @elisadelanuez en #mujeresSP te recomiendo que lo hagas. Hablando de reforma administrativa y del reto que supone en el diseño, gestión y planificación de los #RRHH en las #AAPP. Clic para tuitear

Por tanto, estamos hablando de introducir una mayor flexibilidad en la gestión de recursos humanos, lo que no es sencillo dado, de un lado, el marco normativo del EBEP y, de otro, la fuerte presencia sindical en las Administraciones Públicas lo que favorece el “statu quo” y la defensa a ultranza de los derechos funcionariales frente a posibles necesidades organizativas y del servicio. La provisión de puestos de trabajo de esas unidades temporales, se realizará como regla general, contando en primer lugar con aquellos empleados públicos que tengan experiencia directa o indirecta en la gestión de proyectos relaciones con fondos europeos, lo que un colectivo de personas relativamente limitado. En ese sentido, se da preferencia para la provisión de puestos de estas unidades a los funcionarios de carrera y a los contratados laborales fijos y solo subsidiariamente podrá entrar personal estatutario temporal, personal funcionario interino o personal laboral temporal

 Con carácter excepcional para aquellos casos en los que resulte imprescindible se contempla también la posible creación o modificación de puestos de trabajo en los términos en que se contemple en el instrumento de planificación estratégica. Es decir, sólo en último término, se permite acudir a la oferta pública de empleo a las necesidades para cubrir este tipo de vacantes, pero de nuevo no parece que pueda hacerse con la celeridad necesaria por mucho que se establezca la prioridad en la tramitación de estas propuestas para su elevación a la Comisión Ejecutiva de la Comisión Interministerial de Retribuciones.

¿Cómo adecuar los recursos existentes a las nuevas necesidades?

No obstante, también hay aspectos interesantes a destacar. Se incorporan o más bien se exigen algunos instrumentos básicos de planificación en materia de recursos humanos que suelen brillar por su ausencia en el sector público. Se trata, básicamente, de realizar el ejercicio de adecuar los recursos existentes a las necesidades de gestión. Cierto es que, de nuevo, solo en relación con la gestión de fondos europeos y no con carácter general. La falta de una planificación estratégica digna de tal nombre en todos los ámbitos y muy en particular en el de los recursos humanos (más allá del cumplimiento meramente formal) es uno de los déficits estructurales de nuestro sector público, estrechamente ligada con la falta de una dirección pública profesional en el sector público y con la de perfiles de gestión adecuados, dado que los procesos de selección no están pensados para su reclutamiento. 

Por otro lado, la falta de una auténtica planificación tiene mucho que ver con la falta de rendición de cuentas. Dado que no hay un programa o plan a desarrollar, difícilmente puede haber una exigencia de resultados con bases objetivas. De ahí que los ceses tengan siempre más que ver con razones políticas, de afinidad o de “confianza” en sentido amplio que con incumplimientos o déficits en la gestión o en los resultados. En todo caso, aunque sea dentro de este limitado ámbito de la gestión de fondos europeos no cabe duda de que hablar de planificación estratégica es un avance. Se encomienda básicamente al Subsecretario de cada departamento ministerial, pero debe de someterse a una serie de directrices o plantillas que le son facilitadas desde la Comisión Técnica del Plan, por lo que tampoco tiene excesiva libertad. 

Resulta interesante también -aunque veremos el recorrido que tiene- la posibilidad de introducir gratificaciones extraordinarias o productividades complementarias para el colectivo de funcionarios que estén desarrollando estas funciones y que, presumiblemente, soportarán una nada desdeñable carga de trabajo pese a todas las previsiones de refuerzos de recursos humanos a las que hemos hecho referencia. Es interesante en la medida en que parece romper la inercia del “café para todos”, por un lado, típico de las retribuciones complementarias en las Administraciones públicas y de otra asocia claramente estas retribuciones a los objetivos a alcanzar.

En definitiva, está claro que no es posible hablar de nada parecido a una reforma administrativa; pero también que estas medidas pueden adelantar, aunque sea en un ámbito muy acotado, algunos de los cambios que deberían introducirse, más pronto que tarde, en nuestro sector público.

 

Elisa de la Nuez

@elisadelanuez
Abogada del Estado. Secretaria General de la Fundación Hay Derecho

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