Organizaciones públicas adaptativas en tiempos de crisis. ¿Cómo podemos seguir aprendiendo?

Ahora que estamos inmersos en una crisis sin precedentes es un buen momento para reflexionar sobre lo que estamos aprendiendo en este período y lo que queremos quedarnos de todo lo que está cambiando.

Esta pandemia nos ha obligado a adoptar cambios de forma muy acelerada, sin red de protección y con el riesgo de equivocarnos. Pero lo hemos tenido que hacer, no nos ha quedado alternativa ante la dimensión de la tragedia. La necesidad de sobrevivir y seguir aportando valor a la ciudadanía ha catalizado transformaciones que quizá llevaban años en carpeta pero que por la inercia del día a día o la falta de coraje para asumir riesgos, estaban paralizadas como una colección de buenas intenciones. La respuesta a la crisis nos ha demostrado que sí se pueden cambiar las cosas. Ahora bien, ¿solo podemos cambiar las cosas a golpe de tsunami? Probablemente todos coincidimos en que sería óptimo no necesitar un maremoto para hacer transformaciones profundas en la administración pública.

Y ¿Cómo se hace esto? En primer lugar, hace falta un ingrediente básico, sin el cual ninguna receta puede funcionar, el liderazgo. Hace falta sensatez, visión, coraje y compromiso para conducir un equipo humano en la transformación. Asumir riesgos responsables y muchas dosis de creatividad para que haya aprendizaje real, el que crea valor dentro y fuera. El liderazgo constituye un elemento habilitante, pero también habrá que aplicar nuevas maneras de mirar y navegar para fortalecer la capacidad adaptativa tan necesaria cuando estamos en un entorno complejo, volátil e incierto.

El enfoque de los sistemas adaptativos complejos (CAS en las siglas en inglés) nos ayuda a entrenar el músculo de la adaptabilidad. Este modelo nos plantea pasar del paradigma de resolver problemas al de buscar y crear patrones que nos ayuden a orientarnos en la complejidad. En contextos más estables o lineales, encontrar la causa de un problema nos podrá ayudar a buscar soluciones prácticas. En un entorno de alta complejidad, no hay ‘porqués’ únicos, los motivos siempre son múltiples. Pensemos en el cambio climático. No hay una única causa que lo esté provocando, sino muchas: uso intensivo de combustibles fósiles, falta de gobernanza internacional, visión de corto plazo de los gobiernos, sobrepoblación, deforestación, maneras de consumir, etc.

Debemos aceptar que la Incertidumbre no se puede controlar, como mucho, navegar. En este sentido la administración pública más tradicional ha estado orientada a buscar eficiencias en su funcionamiento, pero no tanto a enfocarse en la generación de valor público. Entender y diseñar patrones de aportación de valor a ciudadanos, tal vez es el inicio de un cambio transformacional.

Y ¿Cómo poner en marcha esta lógica transformadora? Os proponemos la ‘Ruta Protea’:

1) Entender los patrones de nuestro entorno. Lo primero que debemos hacer es entrenar la mirada. ¿Qué está pasando en el entorno? ¿Qué patrones nuevos están emergiendo en esta crisis? ¿Cómo reacciona el ecosistema? ¿Qué queremos conservar de nuestra identidad y qué queremos desaprender?
El objetivo de estas preguntas es que nos lleven a identificar cuáles son los espacios de posibilidad que están emergiendo de la crisis. Tanto a nivel de nuestra organización como a nivel de ecosistema. Generalmente, las respuestas no serán simples, sino que se expresarán en forma de dilemas. Por ejemplo, en un entorno emergente de teletrabajo aparecen disyuntivas como vida familiar vs laboral, seguridad informática vs ubicuidad, manejo de riesgos laborales en el lugar habitual de trabajo vs en casa, etc.

2) Crear nuestros propios patrones y reglas sencillas. La observación profunda del entorno nos permitirá entender qué pasa y definir espacios de posibilidades. Es el momento de definir los ámbitos de exploración y de diseñar nuestra carta de navegación que se expresará en pautas sencillas. Estas reglas simples permitirán que los patrones se repliquen a modo de fractales, expresándose de forma coherente, pero con las peculiaridades necesarias para atender la diversidad y necesidad de cada contexto. Por ejemplo, si decidiéramos crear una comunidad de prácticas surgidas de la crisis, algunas de las reglas sencillas podrían ser: los miembros deben adoptar el papel de profesor y alumno; las prácticas se tienen que focalizar en lo útil, se tienen que regir por los principios de la colaboración y la transparencia, etc.

3) Manos a la obra. Llega el momento de poner en marcha y probar si lo que hemos diseñado tiene la capacidad de aportar el valor esperado. Lo tenemos que hacer de manera ágil y orientándonos a lo esencial. Y, algo importante, es necesario que construyamos historias que podamos explicar en nuestro entorno. Si lo que estamos cambiando son patrones, debemos ser capaces de transmitir el relato de manera que “toque” a los otros equipos y viralice la nueva manera de hacer, para que el ecosistema se lo apropie de forma orgánica y lo haga crecer como nuevas formas de aportación de valor.

Esta ruta pretende ser una guía sencilla para equipos y organizaciones. Una pauta que nos permita reflexionar de forma abierta, aceptando la complejidad del entorno y buscando los espacios de posibilidad para adaptarnos de forma ágil y útil. Clic para tuitear

Esta ruta pretende ser una guía sencilla para equipos y organizaciones. Una pauta que nos permita reflexionar de forma abierta, aceptando la complejidad del entorno y buscando los espacios de posibilidad para adaptarnos de forma ágil y útil. Y, mientras hacemos este camino, convertirnos en equipos con capacidad de aprender y transformarse.

Carmina Sánchez Luque

Consultora en Leadtochange. En Twitter @carminova

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